Erros em SEO que insistimos em cometer

No final de julho aconteceu o Search Labs 2010, um evento que trouxe a oportunidade de vermos o que há de melhor lá fora na área de search e mostrar que existem muitos profissionais de qualidade no mercado nacional. Durante dois dias, foi possível acompanhar palestras simultâneas, divididas em três salas, além de colocar em prática o networking, feito nos corredores por estudantes ou profissionais já consagrados no mercado.

O evento desenhou os cenários de search através do Brasil e do mundo. Pesquisas, pensamentos, aplicações, estratégias, conceitos e ações foram repassados ao público. Fórmulas milagrosas foram constantemente frisadas como inexistentes, o que demonstrou que o search não é uma ciência exata, mas sim um trabalho muito mais intelectual e com relações estratégicas humanizadas.

Das centenas de dicas apresentadas durante as palestras de que pude participar no Search Labs, listarei aqui quatro erros que foram expostos e que insistimos em fazer. São quatro pontos que todos os profissionais já deveriam possuir como conhecimento em suas bagagens pessoais, mas que foram constantemente apontados durante o evento - por diferentes palestrantes de diferentes áreas - como ações fundamentais que grande parte do mercado insiste em não praticar. Ou melhor: praticam de forma errada. São estes os erros:

01. Conteúdo deve ser prioridade

Muito mais importante do que técnicas mirabolantes e estratégias complexas é um conteúdo produzido com qualidade, para atrair um público de qualidade. De nada serve uma estruturação caríssima e campanhas frenéticas se não possuirmos o mínimo de particularidade para ser apresentada. Um conteúdo ruim atrai, necessariamente, um público ruim, despreparado e que não irá servir em nada para o sucesso do seu projeto.

02. Não se faz SEO para robôs

Outro ponto-chave fundamental trabalhado por muitos palestrantes foi o de que muitos profissionais de SEO ainda não têm em mente que trabalham para pessoas, não para robôs e seus sistemas de busca. Mais uma vez, de nada adianta uma estruturação caríssima se não pensarmos naqueles que realmente irão analisar nosso trabalho: nosso público-alvo.

03. Mídia social não faz milagres

Na era das novas tecnologias e das redes e mídias sociais, o tema do momento não podia ficar de fora do evento. Mídias sociais são fundamentais para campanhas bem sucedidas? A resposta é não. Mídias sociais não fazem por si só o trabalho de uma grande campanha. Redes sociais não garantem, sozinhas, o real sucesso de uma aplicação estratégica. A coqueluche do momento deve ser uma complementação do seu planejamento, não a única fonte de esperanças.

04. Engajamento é fundamental para seu sucesso

Pedro Dias, do Google, afirmou que sites são como crianças pequenas, pois ambos devem receber cuidados especiais o tempo todo. O engajamento, aliado com todos os itens anteriores mencionados, transparece uma imagem mais lúcida do trabalho que está sendo feito por trás de uma página na web.

Precisamos ter em mente que:

• um conteúdo de qualidade atrai um público de qualidade;
• todo o trabalho deve ser feito para pessoas e não para robôs;
• mídia social não trabalha sozinha;
• a garantia de um trabalho sério e de respeito com o público-alvo consiste principalmente em mostrar que há disponibilidade para este o tempo todo.

O sucesso de sites, campanhas e projetos depende muito mais de um planejamento bem alinhado do que de atitudes descontextualizadas. Os quatro pontos aqui citados são fundamentais porque demonstram que o maior evento de search do país reafirmou que burlar alguns dos mais fundamentais e simples pontos não consiste em uma tática inteligente.

E o pior: o mercado sabe disso.

Fonte: iMaster

Entenda a Certificação SCJD

Pessoal;

Vejam o que a Wiki fala sobre Certificação:

Certificação é a declaração formal de "ser verdade", emitida por quem tenha credibilidade e tenha autoridade legal (...). Ela deve ser formal, (...) ser corporificada em um documento. A certificação deve declarar (...), explicitamente, que determinada coisa, status ou evento é verdadeiro. Deve também ser emitida por alguém, ou alguma instituição, que tenha fé pública, isto é, que tenha credibilidade perante a sociedade. Essa credibilidade pode ser instituida por lei ou decorrente de aceitação social.

Mais um artigo interessante do iMaster sobre Java. Certificações são super importantes na carreira de um programador, elas comprovam - para qualquer um ver - o quanto você conhece da linguagem.

A certificação Sun Certified Java Developer - SCJD oferece uma oportunidade única para os desenvolvedores Java colocarem toda a sua bagagem de conhecimento realmente em prática. Ela é destinada para aqueles já certificados na SCJP que desejam demonstrar proficiência avançadas utilizando os leques de tecnologias existentes no pacote JSE. Por isso, seu pré-requisito é possuir no mínimo a certificação oficial de programador.

O objetivo geral desta certificação é validar conhecimentos arquiteturais, combinados com importantes conceitos de engenharia de software, juntamente com uma grande porção das tecnologias encontradas no JSE: OOP, Exceptions, Logging, Collections, Threading, Socket, Serialization, File I/O, RMI e Swing.

O conteúdo da prova oferece um ótimo ambiente de aprendizado, no qual diferentes tecnologias podem ser combinadas com uma variedade de opções de soluções. A prova foi elaborada com o intuito de simular as circunstâncias do mundo real que um profissional pode encontrar no mercado de trabalho, por isso ela apresenta determinadas situações incompletas e duvidosas, fazendo com que cada candidato apresente atitude e dinâmica para encarar e resolver os problemas envolvidos na análise, no projeto e na implementação de um verdadeiro sistema.

A prova está divida em duas diferentes fases chamadas de Assignment e Essay, nas quais vale ressaltar a necessidade de efetuar dois pagamentos diferentes, uma para cada parte.

1. Assignment

Consiste em o candidato receber a documentação que descreve os requisitos e as situações de um sistema real, fazendo com que ele, então, tome as devidas decisões arquiteturais que resolvam, de forma coerente, o determinado contexto. Com isso, ele deve escrever um sistema relativamente pequeno, mas que seja suficiente para atender a todos os itens descritos no documento de especificação. Juntamente com o sistema, o candidato deve entregar três tipos de documentação:

Infra-estrutura - documentação de todo o código-fonte Java implementado, utilizando a tecnologia JavaDoc.

Usuário Final - documentação destinada para os usuários finais da aplicação, descrevendo: instalação, configurações, interfaces gráficas e funcionalidades.

Decisões - documentação das decisões significativas que o candidato teve que tomar relacionadas com dúvidas, incertezas e julgamentos envolvidos no projeto.

2. Essay

Consiste em o candidato prestar uma prova escrita de 90 minutos, na qual ele terá que responder algumas questões relacionadas com o desenvolvimento de seu projeto. Esta segunda fase tem dois objetivos. Um é questionar o candidato sobre a coerência do seu entendimento nas questões que o levaram a tomar as decisões descritas no documento de decisão. O segundo é provar sua autoria no código-fonte submetido na primeira parte do projeto.

Dicas Gerais

A filosofia desta certificação consiste no candidato entrar na prova já recebendo o numero máximo de pontos, que é 400. Cada tópico cobrado tem um peso de pontos pré-determinado:

Considerações Gerais [80 Pontos] - avalia os critérios relacionados com a facilidade de manutenção do código.

Documentação [50 Pontos] - avalia os critérios relacionados com a qualidade dos documentos requisitados.

Projeto OOP [50 Pontos] - avalia os critérios relacionados com a qualidade da estrutura do projeto de classes, métodos e variáveis.

GUI [70 Pontos] - avalia os critérios relacionados com a qualidade e com a facilidade apresentada nas interfaces gráficas do usuário.

Bloqueio [80 Pontos] - avalia os critérios relacionados com a qualidade do controle de bloqueios.

Fluência da Linguagem [70 Pontos] - avalia os critérios relacionados com a língua inglesa.

Durante as duas fases da certificação, os avaliadores descontarão pontos proporcionais naqueles tópicos nos quais o candidato não conseguiu cumprir os critérios adequadamente. O numero mínimo para ser aprovado é de 320 pontos. Seguem, então, algumas dicas que eu acho importantes relacionadas com o conteúdo básico que um provável candidato deve possuir:

Inglês

Diferentemente de outras certificações, nesta o candidato deverá entregar vários documentos na primeira fase e prestar uma prova contendo somente perguntas dissertativas, nas quais ele deverá possuir o básico do inglês. Qualquer erro pode colocar o entendimento do avaliador em dúvida, fazendo com que ele facilmente desconte pontos. A minha indicação é para os candidatos sem o inglês básico adiarem essa prova, deixando-a para quando estiverem melhor na língua. Aqueles com inglês regular podem até tentar, sabendo que as coisas podem não dar certo. De qualquer forma, seguem duas dicas:

Na primeira, fase peça ajuda a outras pessoas mais experientes para revisarem e corrigirem os erros em todos os documentos submetidos.

Na segunda fase, elabore e estude algumas frases "chavões" para que possa chegar bem preparado com o objetivo de encaixar as repostas nos contextos das questões. Alguns exemplos seriam:

I decided to create?

I decided to implement?

I decided to use (X) because?

I decided to use the following?

I decided not to use?

I decided to use (X) instead of (Y) because?

In my opinion, there was no need to?

I implemented a class called (p1.p2.Nome) that?

Arquitetura de Sistemas

O candidato necessitará definir e projetar uma arquitetura para a implementação do suposto sistema. A questão complicadora é que ele deverá justificar consistentemente no documento de decisões todas as motivações que o impulsionaram para isso. Qualquer discrepância que coloque em dúvida a integridade ou a autenticidade da solução poderá fazer o avaliador descontar pontos. A minha dica aqui é para que o candidato invista em estudar livros e materiais específicos no assunto. Leitura obrigatória do livro do Martin Fowler:

Patterns of Enterprise Application Architecture

Princípios de OOP

Dentro do contexto da arquitetura, o candidato também estará sendo avaliado na qualidade da infra-estrutura de classes elaborada na solução entregue. Com isso, todo candidato tem que, obrigatoriamente, saber o mínimo dos velhos e já conhecidos princípios de OOP, denominados SOLID. A minha dica de livro aqui é o de análise e projeto OOP da Head First:

Head Fisrt Object Oriented Analysis and Design

Padrões de Projeto

Continuando a pontuação na qualidade da infra-estrutura de classes, gostaria de acrescentar um ponto importante: um bom projeto de classes sempre está recheado de padrões de projetos em sua estrutura. Além da leitura do livro do Martin Fowler já indicado, seguem outras indicações de livros consagrados:

Head Fisrt Design Patters

Design Patter Java

Java Code Convention

O projeto deve ser implementado usando os padrões formais de escrita da indústria Java, e o candidato deve estar totalmente familiarizado com eles. A dica aqui é o candidato estudar e aprender a escrever código Java 100% compatível com a convenção oficial.

Leia e estude o Java Code Convention

Java Doc

O projeto de classes deve ser completamente documentado usando a tecnologia Java Doc. A dica aqui é o candidato aprender a escrever e a utilizar adequadamente os recursos do Java Doc.

Leia e estude o tutorial oficial

Tecnologias JSE

O projeto precisará do domínio razoável de algumas tecnologias existentes dentro do JSE, como Logging, Threading, Socket, Serialization, File I/O, RMI e Swing. A minha dica aqui é para que cada candidato faça uma auto-análise realmente verdadeira e procure, assim, livros e tutoriais específicos sobre cada tópico. Um ótimo livro que faz um resumo razoável do conteúdo é o único existente específico para a prova SCJD:

SCJD Exam with J2SE 5 - Andrew Monkhouse

Engenharia de Software

Durante a implementação do projeto, o candidato deve saber lidar com alguns conceitos básicos de engenharia de software para tomar determinadas decisões relacionadas com o contexto da solução requisitada. Alguns deles seriam: Bloqueio, Concorrência, Paginação, Ordenação, Classificação, Cacheamento etc. A dica aqui é: fica a cargo de cada candidato correr atrás de artigos, tutoriais e materiais de embasamento conceitual relacionados com eles, uma vez que não existe uma única literatura reunindo todos. Um bom começa seria o livro:

POJO In Action - Chris Richardson que não tem o foco da prova, mas que aborda com sucesso a maioria dos tópicos.

Algo que eu gostaria de deixar claro é que algumas certificações de TI possuem literaturas específicas que cobrem todo o conteúdo da prova, fazendo o candidato ficar bem cômodo no momento de estudar. A prova SCJD não é assim! Nela, o candidato inevitavelmente terá que investir bastante tempo de estudo em vários conteúdos diferentes com o objetivo de acumular uma série de informações correlacionadas.

Receita de Bolo

Para organizar as idéias, eu gostaria de ajudar os candidatos interessados passando uma receita de bolo. Aqui está ela:

1. Levante o que precisa ser aprendido - junte todas as dicas e faça uma listagem bem real daquilo que você acha que precisa aprender ou melhorar.

2. Plano de estudo - com base na listagem, faça um plano de estudo para cada tópico, investindo de acordo com seu tempo útil. Invista tempo estudando livros, tutoriais e fazendo exercícios isolados de cada tópico.

3. Livro SJCD Monkhouse - depois estudar cada tópico individualmente, agora é hora de linkar todo o conteúdo. Este é o momento ideal e propício para o candidato investir tempo estudando o livro específico da SCJD, que reúne e compila todo o material envolvido na prova.

4. Projetos exemplos - após entender o conteúdo no geral, é de grande ajuda o candidato brincar com algum projeto real da prova. O objetivo deste passo é fazer o candidato ter em mãos algum projeto no qual ele possa executar, depurar, visualizar e ter um entendimento da mecânica da coisa. Seguem algumas dicas:

No livro da SCJD indicado, há um projeto chamado de DennyDVD, que foi elaborado pelo autor justamente para ser usado para estudo. Ele contém os recursos necessários que contemplam o conteúdo da prova. Qualquer um pode fazer download do código-fonte no site oficial. Para todas as informações, consulte o próprio livro.

No revista Mundo Java edição 40 (agora conhecida como MundoJ), existe um ótimo artigo escrito pelo meu brow Roberto Perillo que aborda todos os detalhes da certificação. No artigo, é implementado um exemplo que também cobre aspectos da prova que também pode ser usado como material de estudo. Veja a revista para todas as informações.

Eu posso disponibilizar o código-fonte do projeto que eu fiz quando fui aprovado nesta certificação. Para todas as informações, entre em contato comigo.

5. Projeto Oficial - depois de todos os passos acima, o candidato pode respirar fundo, tomar coragem para pagar a primeira fase, baixar a especificação e começar o seu projeto.

Mesmo depois de tudo isso, muitas dúvidas podem aparecer durante a elaboração do projeto. Um ótimo lugar para resolver isso é o fórum do JavaRanch, que é ponto de encontro de todas as pessoas que já prestaram a prova com sucesso e daqueles candidatos que atualmente estão prestando. Minha dica é, antes de perguntar algo, procure se a questão já não foi discutida anteriormente. Faça boas amizades no fórum que várias pessoas te ajudarão nas mais diversas dificuldades.

Eu também me coloco à disposição para ajudar qualquer interessado em investir na prova. Quero te adiantar que não será fácil, mas você só saberá o quanto aprendeu depois que passar pelo processo. Este é o artigo 1 de vários que eu escreverei sobre outras dicas relacionadas com esta prova. Um grande abraço e nos vemos no próximo!

Fonte: Fernando Franzini - iMaster

SEO RP: Técnicas de SEO para otimização de releases.

Amigos;

Como sempre eu procuro destacar os artigos que acho interessante. Segue um sobre uma nova função de SEO postada originalmente no Outrolado
Já ouviu falar em SEO RP? Se sua resposta for não, fique tranquilo, realmente é uma função recente criada para os profissionais de RP e comunicação em geral, ou seja, não é aprendida na faculdade. Para entender como funciona, é necessário primeiramente saber como trabalha o profissional de Relações Públicas e o Search Engine Optimization, mais conhecido como SEO.

SEO ou no português claro, Otimização de sites, são técnicas que ajudam a melhorar a posição da sua página em mecanismos de buscas, como o famoso Google, por exemplo. Para isso, são realizadas algumas estratégias que deixam seu site mais relevante. Ao fazer uma busca por mídias sociais, as páginas que aparecem nas primeiras posições, de alguma forma se mostraram mais relevantes do que outras. Isso é demonstrado por meio de palavras-chaves, links interessantes e o page-rank.

O profissional de relações públicas é o responsável por manter a imagem da empresa perante seu público interno e externo, independente da organização ser púbica ou privada. Essa pessoa deve cuidar da comunicação da organização com seus funcionários, consumidores, fornecedores e clientes, além de gerenciar crises, organizar eventos e manter uma boa reputação institucional da corporação.

Com o avanço da internet e a preocupação das empresas com suas imagens no ambiente on-line, cada vez mais as organizações contratam profissionais ou agências que monitoram e cuidam para que a empresa tenha uma boa posição nos sites de busca. Há algum tempo, profissionais especializados em links patrocinados e técnicas de SEO organizavam diversos planejamentos para o site ser encontrado facilmente. Agora, com o SEO RP, as informações institucionais e novidades da organização também podem ser facilmente encontradas.

Uma das formas de realizar esse processo é por meio da otimização de releases, ou seja, você pode implantar técnicas de SEO naquele texto que é enviado a imprensa e fazer com que ao ser divulgado em algum site, portal ou blog, ele seja facilmente localizado pelo Google. Como fazer isso? Seguem algumas dicas:

1. Mantenha um foco nas palavras-chaves, escolha um assunto e pesquise palavras relacionadas a ele que são bastante buscadas;

2. Utilize variações dessas palavras sempre no título, intertítulo, lead e no último parágrafo.

3. Coloque links nessas palavras chaves para um texto do seu próprio site ou para algum artigo interessante que fale sobre o assunto em outra página;

4. Não se esqueça de destacar as palavras chaves sempre em negrito;

5. Utilize títulos pequenos, com 80 caracteres ou menos, sempre com foco na palavra principal do texto.

Fonte: Laís Maciel, Outrolado

A gestão 40-20-40 se aplica à sua empresa?

Pessoal, achei esse artigo muito interessante e, realmente, acho que pode ser bem aproveitado para pequenas empresas. Um modelo onde uma empresa pequena, com dois sócios e mais três bons profissionais, pode construir um negócio lucrativo e prazeiroso.

Vou apresentar o modelo 40-20-40, que criei a partir do mais importante que aprendi em dez anos de empresa, dez de universidade e dez de empreendedor.

Para iniciar, abandone a ideia de que uma empresa é um lugar para dar lucro. Como em qualquer coisa na vida, se você pensar nisso, vai construir apenas interesses, em uma casa de vantagens, sem lugar para gratidão.

Desde que entendi que ser empresário é empresariar pessoas, tenho buscado um modelo cada vez mais simples, de fácil entendimento, que faça de cada negócio um lugar divertido e interessante para todos que lá estão. Não pense que é fácil e nem que consegui completar essa tarefa.

O que eu posso narrar é que a cada dia me dedico mais a um novo e simples modelo de negócio, o 40-20-40. Um modelo de negócio para construir lugares divertidos, com pessoas valorizadas e clientes interessantes. Simples assim.

As regras básicas primeiro

Vamos iniciar pelo principio. Primeiro quero explicar que sempre adorei implodir nomes, conceitos e invenções linguísticas para falar a mesma coisa. Lets keep it simple!

Em se tratando de negócios, sigo apenas três regras de ouro:

Seja simples: simples de fazer, gerenciar, com poucas pessoas e poucas entregas. Simples mesmo;

Seja lucrativo: orientado ao mercado e que garanta uma rentabilidade de 40% aos sócios;

Seja independente: pessoas inteligentes, com bons salários e incentivo para tocar o negócio.

Essas são as minhas; crie e carregue as suas.

Qual o resumo de um negócio?

Para resumir algo tão complexo como o negócio de uma empresa, aproveito um ensinamento interessante do livro do Guy Kawasaky.

Em três perguntas, você tem que resumir sua empresa:

Por que vamos iniciar a empresa? Para unir pessoas inteligentes, gerenciar empresas interessantes em um negócio de excelente qualidade e rentabilidade.

Por que o público deve comprar o produto? Porque oferecemos excelência em gestão no modelo 40-20-40 garantindo lucro para os sócios.

Por que gente qualificada deve trabalhar nela? Porque precisamos de poucas pessoas, recebendo ótimos salários, com reconhecimento e desafios.

Se você não sabe responder suas três perguntas, cuidado, pois algo muito errado está acontecendo.

Quem faz parte do seu negócio?

Posso listar vários itens – clientes, fornecedores ou mesmo a sociedade. Mas sendo prático, o cliente é o fim, para quem o negócio existe, o fornecedor é outro negócio e à sociedade você não vai dar atenção se sua casa estiver pegando fogo.

Vou simplificar em três itens:

1. Sócios ou investidores: bonitas palavras. Mas vou resumir. Quem vai carregar a responsabilidade do negócio? Suas vantagens e preocupações? Aproveitando a deixa, que tal chamarmos eles de donos, os donos do lugar, felicidades e aborrecimentos? Justo?

2. Equipe operacional: euquipe, time, grupo ou como você queira chamar. Eu prefiro manter em pessoas. Seres humanos com vários desejos, que querem ter boas condições, fazer um bom trabalho e serem valorizados. Poderia chamar de sub-sócios, pois são realmente o negócio, mas sem o peso dos donos da responsabilidade. Seria justo chamar de funcionários os que fazem o negócio funcionar?

3. Custos do negócio: esses últimos são os piores. O que custamos, sempre contrariados a pagar. E não pensem que são os donos que pagam. São os donos, os funcionários e os clientes, tudo está no custo do produto. Simples assim: seu aluguel, impostos, tinta da impressora. Que tal mantermos em custo o que custamos a querer pagar ou comprar?

Entendendo o modelo 40-20-40

Agora vamos ser práticos. Resumindo o que penso sobre negócios:

Se os donos carregam todo o peso, sugiro algo simples, que levem 40% de tudo que entrar nesse negócio. Simples assim, imagine sua empresa – vale a pena carregar o piano se todo mês 40% são seus?

Os funcionários, poucos, reconhecidos e bem remunerados, conseguimos fazer isso com 20%? Imagine se for 100 mil a sua receita e três pessoas para pagar? Parece que temos gordos 20 mil para três pessoas. Interessante?

Os custos… como odeio os custos. Vamos ser simples – 40% de toda a empresa vão para eles. Inclua impostos, investimentos, aluguel e o que mais imaginar. Coloque também uma parte para inadimplência e uma parcela para o lucro! Com 40% você consegue fazer tudo?

Exemplo prático…

Vamos replanejar o negócio. Ok. Desde o seu início, incluindo produto e equipe. Repense tudo, se precisar faça como eu e divida sua empresa em partes. Enfim, extreme makeover. Vamos por partes!

1. Primeira sugestão, pense em um grupo de amigos. Como exemplo o mágico cinco de uma mesa de bar. Não dois para brigarem, três para pedirem opinião ou quatro para formar dois casais. Falo de cinco. Essa pode ser a equipe da empresa.

2. Depois imagine que dois serão sócios, pois preciso de dois donos da responsabilidade para equilibrar o peso. Seja um que goste de cliente (comercial) outro que goste do produto (gerente).

E some a esses outros três profissionais – um que goste de organizar as coisas (adm) e dois que adorem fazer o produto (técnicos).

Pronto, time simples, hierarquia de um nível, pessoas competentes que você adoraria trabalhar junto. Conseguiu? (Na dúvida lembre de terceirizar todo o resto.)

3. Agora pense no seu produto. Ou o que realmente gosta de fazer e corte todo o resto. Você consegue planejar um negócio lucrativo, com poucos clientes (máximo 10)? Pense e repense… quanto você conseguir fechar essa fórmula avance.

4. Por fim, vamos aos os números. Você consegue colocar um valor agradável para o 40-20-40? Por exemplo, faturar 50 mil ao mês com 10 mil para cada sócio. Com cada funcionário que faz funcionar a empresa, recebendo em média de 3,7 mil para cada pessoa, onde todos fazem o que gostam, parece bom?

5. Agora imagine elevar isso ao ótimo dos 100 mil, onde cada dono da responsabilidade carrega o peso por 20 mil, onde cada um da equipe apaixonada pelo que faz fica com 7 e todo o resto fica bem pago e acomodado. Parece ótimo?

E agora José?

Peraí, com isso tudo simplificado, sem marketês no vocabulário, você agora deve estar pensando sobre a sua empresa (dono ou onde trabalha), imaginando os números e pensando que o problema nunca foi o cliente ou o mercado… sim, meu amigo, o problema sempre foi apenas um – como o seu negócio foi criado.

Sendo sincero, vou dar uma dica (a que estou seguindo há um bom tempo). Se você não consegue fazer seu negócio nesse modelo, repense ou desista. Ser dono da responsabilidade, em uma empresa cheia de voluntários financeiros, com clientes mercenários e custos pesados para carregar não me parece muito inteligente e humano.

Para ser sincero, acredite em mim quando digo que é bem mais divertido você se dedicar todos os dias a um grupo de pessoas interessantes, a um produto do qual você tem orgulho e a clientes que você adora. Todos os dias. É bem mais divertido criar negócios 40-20-40.

Um último lembrete: você trabalha para sua empresa ou sua empresa trabalha para você?

Fonte: Webinsider

Você tem as competências essenciais para uma boa liderança?

Faça o teste elaborado pela empresa norte-americana CareerLab, consultoria de carreira e liderança, e veja as 10 competências para se tornar um melhor líder

Muitas são as responsabilidades de um líder. Geralmente, espera-se desse profissional eficiência em dirigir uma equipe, conquistar os melhores resultados para a empresa, manter um ambiente saudável e harmonioso, além de ter o respeito de seus liderados.

O coach Paulo Roberto de Souza, especialista em gestão pessoal, destaca que a principal características do líder, para realizar suas atividades com eficiência, está em desenvolver pessoas. "Uma pessoa que está nesta posição pode ajudar a facilitar ao máximo o alcance dos objetivos por parte dos funcionários. Mais do que se preocupar em fazer, o líder deve se ocupar de conseguir que sua equipe consiga produzir, sem dependência, que se tornem pessoas responsáveis, ou seja, que conduzam suas tarefas adequadamente, sem necessidade de conselhos e acompanhamento próximo e que atinjam seus objetivos".

Contudo, muitos profissionais se questionam sobre quais as habilidades que uma pessoa deve ter para liderar com sucesso.

A CarrerLab, consultoria norte-americana especializada em carreira e liderança, elaborou um teste simples que avalia as competências essências, ou seja, as habilidades para um profissional ter uma boa liderança. De acordo com William S. Frank, presidente e CEO da CareerLab, todos podem se tornar líderes em suas áreas, mas para isso é preciso praticar. "Qualquer um poderá, com interesse e dedicação, desenvolver as habilidades para um bom líder. Para isso, é preciso praticar e aprender algumas habilidades para essa função."

E você? Acha que possui as competências essências para ter uma boa liderança? Faça o teste, da consultoria CarreerLab e avalie sua capacidade de liderar.

Teste

Abaixo, existem 10 habilidades e cada uma vale 10 pontos. Caso sinta que possui uma competência totalmente desenvolvida em alguma determinada habilidade, some 10 pontos. Caso considere que essa habilidade não é completamente desenvolvida, não some os pontos.

1. Visionário.

Criam uma visão, ou seja, pensam no futuro da sua empresa. Esses líderes podem melhorar a qualidade e a aceitação da visão de parceria com seus colegas, a equipe de executivos, funcionários-chave de toda a organização ou consultores externos. Esse profissional procura novas ideias e apoia às pessoas que ajudam a criar essas propostas.

2. Inspirador.

Uma vez que a visão está estabelecida, os grandes líderes são capazes de inspirar todos na empresa para obter o resultado que a empresa espera. Esta inspiração se estende a clientes, investidores, fornecedores, órgãos de administração e todos os outros intervenientes.

Isso não significa que os bons líderes têm de ser carismáticos ou grandes oradores públicos, embora alguns sejam. Os líderes podem inspirar pelo exemplo, ou de forma discreta. Cada palavra e ação demonstram a sua paixão para a visão.


3. Estratégico.

Profissionais que são claros nos seus argumentos e enfrentam diretamente as forças e fraquezas das suas próprias organizações, bem como as suas oportunidades e ameaças externas. Eles pensam em termos de alavancagem, de "pesca onde os peixes são grandes" e de parceria para ganhar vantagem no mercado. Apesar de ter interesse em uma venda, eles preferem criar alianças estratégicas que geram milhares, ou centenas de milhares de vendas.


4. Táticos.

Os líderes com esse perfil são orientados para linha de fundo e, extraordinariamente, comprometidos com resultados. Eles prosperam em fatos, números, "números" e dados. São estão interessados em ROI, ROE e EBIDTA, por exemplo. Se os números não são o seu forte, se cercam de talentos em finanças.


5. Focalizado.

Uma vez que a visão e a missão (uma declaração breve, clara das razões para a existência de uma organização) são estabelecidas, esses líderes focam nos objetivos propostos e exigidos em suas tarefas.
Líderes com 20 prioridades (sem foco), essencialmente, não têm prioridades e passam a conviver com problemas para a realização de suas tarefas.


6. Persuasivo.

Não são necessariamente vendedores, mas profissionais com esse perfil, são capazes de levar outras pessoas para o seu ponto de vista usando a lógica, razão, emoção e força de suas personalidades. Eles motivam pela persuasão, em vez de intimidação. A chave aqui é o líder falando de seu coração.


7. Agradável.

Bons líderes são centrados nas pessoas. Eles podem ser cientistas, engenheiros e técnicos de formação, mas reconhecem as habilidades interpessoais de seus liderados. Eles exibem um alto grau de inteligência emocional e possuem simpatia.


8. Decisivos.

São aqueles que podem tomar decisões rapidamente - muitas vezes com dados incompletos. Raramente um líder é capaz de obter 100 % da informação necessária para uma decisão. Normalmente são "60 %" ou "80 %".


9. Ética.

Liderança é baseada em princípios. Estabelecem expectativas claras de desempenho e as pessoas responsáveis. Isso requer que sejam diretos e verdadeiros. Sabem que é difícil bater a verdade.

10. Aberto a comentários.

São abertos e dedicados à aprendizagem ao longo da vida. Buscam feedback sobre seu desempenho através de conversas diretas e ferramentas de objetivo, tais como opiniões diversas. Profissionais com esse perfil, ao buscarem a melhoria contínua em suas empresas, acham melhorias para si próprio.


Resultado

· Pontuação 70 ou mais - Você está na faixa de destino e possui as características de um bom líder.
· Pontuação Inferior a 70 - Você possui algumas deficiências para essa função de liderança. Procure desenvolver e treinar as habilidades que ainda não são o seu forte.

Use os seus resultados para criar um plano de desenvolvimento para sua carreira. Em outras palavras, se você está carente em alguma determinada competência, procure mentores, formação e coaching para escorar sua fraqueza. No entanto, o mais importante é aproveitar seus pontos fortes.

O teste foi divulgado pelo jornal norte-americano Denver Business Journal
FONTE: Fábio Bandeira de Mello em Administradores.com

A produtividade da equipe de desenvolvimento

Você é programador e no seu trabalho é você quem atende o cliente no telefone para discutir regras de negócio. Recebe e-mail dos usuários pedindo suporte e ainda visita clientes com frequencia, onde você, com o seu notebook, faz programação “in-loco”. Além disso, diversos usuários vão até você para tirar dúvidas e reclamar sobre a dificuldade de utilizar o sistema.

Dos 30 clientes que a empresa possui, você tem absoluta certeza de que pelo menos 20 deles possuem versões diferentes do mesmo sistema. Quando não é versão diferente de executável é versão diferente de banco de dados.

Já aconteceu de um dia resolver um bug de um cliente e na próxima atualização descobrirem que a correção de um cliente gerou problema em outro que não tinha nada a ver com o que foi feito no passado.

Além de você, a empresa possui outros 17 programadores, divididos em células de trabalho que atendem produtos específicos mas pode-se observar que o problema acima acontece com todos os produtos da empresa.

Com tantos programadores, o sócio-diretor não entende porque a empresa leva tanto tempo para liberar uma nova versão ou corrigir um bug no sistema e então resolve que todo mundo deve começar a preencher uma planilha contendo a data e hora de início e fim de cada atividade que faz, a fim de ter certeza de que os funcionários não estão desperdiçando tempo com Google, Orkut e Messenger e tornar mais evidente aquilo que estão fazendo.

Após muita revolta, todos os funcionários passam a preencher esta tal planilha, ainda que com dados fictícios ou com pouca ou nenhuma fidelidade, o que mostra ao dono do empreendimento que a estratégia não funcionou.

Após conversar com alguns amigos diretores de grandes empresas e com a ajuda de uma consultoria externa, decide que é hora de implantar o CMMI para padronizar as rotinas de trabalho e também um sistema moderno de gerenciamento de helpdesk, baseado no ITIL, com medição de SLA (qualidade de serviço) etc.

Duas semanas de visitas dos consultores externos para disseminar o CMMI e ITIL e no mês seguinte entra em vigor o novo método de trabalho.

O que será que deu errado?

É o diretor quem pergunta, furioso e decepcionado por ter investido milhares de reais em siglas super modernas e ver a qualidade da sua equipe, que parecia ruim, piorar de vez.

Entenda o que poderia ter sido feito diferente.

1. Não faça microgerenciamento de funcionários

O gerenciamento do tempo é indispensável para oferecer previsão nos projetos, mas cuidado.

Estou cansado de ver empresas que não conseguem (ou não querem) alocar um gestor capacitado a coordenar toda a área de desenvolvimento, definindo quem fará o quê e quando e monitorando entregas para saber se estão ou não no prazo. Em vez disso, se limitam a delegar (ou delargar) a responsabilidade de gerente para o próprio funcionário, fazendo com que o funcionário (e não o gerente) seja o responsável por preencher planilhas com o que está fazendo, quando fez, quanto tempo durou, porque fez assim, onde mexeu, etc etc.

Sob o ponto de vista do funcionário, isto soa como microgerenciamento. Segundo o autor Mc Gregor (Teoria Comportamental do X e Y), esta técnica não deve ser empregada em atividades que requeiram criatividade, como desenvolvimento de software, pois causa desconfiança e um sentimento ruim de trabalho monitorado com controles rígidos.

Encontre um bom gestor. Se não quiser buscá-lo no mercado, desenvolva um plano em conjunto com o colaborador que tenha maior vocação para administração e gestão. Não cometa o erro de promover uma pessoa absolutamente técnica para gerente somente pelo tempo de casa, pois ao invés de gerenciar ela vai querer programar, que é o que no fundo ele gosta de fazer, pois será péssimo para a sua empresa/projeto.

2. Siglas como CMMI, ITIL e PMI não vão resolver o problema

Revistas, jornais e a internet não param de falar em siglas que melhoram produtividade, dão consistência e melhoram o controle sob os processos de desenvolvimento. Mas não cometa o erro de achar que somente a sigla vai causar uma revolução na sua empresa ou departamento.

Todas as siglas trazem sugestões de trabalho excelentes mas que nem sempre precisam ser seguidas à risca. Evite pescar algumas siglas, buscar consultores externos para implantação e achar que vai tudo ser resolvido do dia para a noite.

É a mentalidade dos colaboradores que precisa mudar e isso não vai acontecer do dia para a noite, portanto…

3. Quando for implantar uma metodologia ou modelo de trabalho, faça gradativamente

Jamais implante um modelo de trabalho do dia para a noite. Já vi caso em que a empresa fechou numa sexta-feira sem nenhum controle e quis iniciar segunda-feira com o modelo proposto pelo PMI 100% funcionando.

Não é porque você contratou um excelente gerente de projetos, com anos de experiência em diversas empresas e setores, que a implantação das práticas propostas pelo PMBOK vai acontecer do dia para a noite.

A melhor forma para permitir que a mentalidade dos colaboradores acompanhe as mudanças que serão introduzidas com as novas metodologias é fazer com que sua implantação seja feita por partes.

Inicialmente converse com a equipe. Deixe claro que mudanças vão acontecer e determine um prazo viável para concretizar a implantação do modelo de trabalho.

Esqueça a ideia de que será em semanas ou poucos meses. Trabalhe com prazos médios e, dependendo da mentalidade dos seus funcionários, seja realista. O prazo para a mudança será longo, mas ela deve acontecer, ainda que gradualmente.

O segundo passo é começar a documentar, mas ainda sem métricas ou processos muito rígidos e detalhados. Cobre documentos e exija que sejam utilizados, depois siga para a próxima etapa e assim sucessivamente, até que quando você menos esperar a produtividade da equipe estará em níveis excelentes.

Uma sugestão é segmentar ainda mais este processo implantando inicialmente somente em uma equipe ou em um projeto e depois estenda a toda a empresa. Utilize as pessoas que participaram da implantação como disseminadores de conhecimento e vendedores da ideia e de que o modelo dá certo.

Não deixe de sempre medir o resultado do trabalho, mas…

4. Não use os resultados das métricas como arma para criticar os seus colaboradores

Um erro muito comum é verificar que as métricas não estão indo bem e convocar reunião para aterrorizar os colaboradores cobrando melhoras imediatas.

Métricas ruins em geral são sinais de que o modelo implantado não está de acordo com o nível de maturidade da empresa. Reavalie imediatamente o que está sendo cobrado e verifique se os colaboradores sabem exatamente como funciona o processo e se a qualidade e o nível das documentações que estão sendo geradas estão de acordo com o esperado pela equipe de desenvolvimento.

Não deixe de verificar o nível de envolvimento da equipe com o projeto e principalmente a motivação do gestor da área.

Utilize o resultado das métricas para descobrir onde estão as falhas no processo e corrija-as imediatamente.

5. Participe com toda a equipe da implantação

Não faça reuniões fechadas apenas com os líderes para saber como está a implantação. Em geral, se existir algum problema e eles não se sentirem plenamente seguros em relação as mudanças, eles tentarão acobertar por medo de saber qual será a reação da empresa.

Convoque todo o batalhão de colaboradores para discutir e deixe claro que o objetivo não é criticar o erro mas sim detectar falhas que possam ser aprimoradas para que o projeto de melhoria contínua possa seguir adiante e jamais desista no primeiro obstáculo.

fonte: Webinsider de Renato Ucha

Faça parte deste artigo compartilhando comigo experiências de implantação de metodologias e modelos de trabalho enviando e-mail para falecom@renatoucha.com.br.

Comunicação versus documentação em projetos

Todos os que se interessam por gerenciamento de projetos já ouviram que entre 80 e 90% do tempo de um gerente de projetos é gasto em comunicação.

O PMBOK em sua 4ª edição (versão 2008) afirma, na página 338 (versão em português) que: “A comunicação foi identificada como a maior razão de sucesso ou fracasso de um projeto”.

Apesar disso, dentro da gigantesca bibliografia de gerenciamento de projetos, é extremamente difícil encontrar bons livros falando sobre o assunto. Confirmei isso recentemente, ao iniciar a orientação de uma aluna em seu TCC de Pós Graduação em Gestão de Projetos. Mesmo o PMBOK, depois de afirmar a sua importância através da frase citada acima, dedica apenas 21 de suas 336 páginas ao gerenciamento da comunicação – e vale ressaltar que isso significa um avanço em relação à versão 2003, que dedicava apenas 14 páginas…

O grande problema que percebi em várias metodologias de desenvolvimento / gerenciamento com as quais trabalhei é que se confunde documentação com comunicação.

Documentação é importante sim – para que todos saibam o que está acontecendo, para nivelar informações e para sinalizar o acompanhamento do projeto.

Dentro da área de conhecimento de gerenciamento da comunicação, o PMBOK em sua 4ª Edição (2008) define cinco processos:

1. Identificar partes Interessadas

2. Planejar as comunicações

3. Reportar o desempenho

4. Gerenciar as expectativas das partes interessadas

5. Distribuir Informações

Em minha experiência de projetos, gerenciando e sendo gerenciado, pude perceber que os processos que recebem maior atenção são reportar o desempenho e distribuir informações, muito provavelmente porque esses elementos são, basicamente, processos de documentação.

Ouvi certa vez de um superintendente, em reunião para gerentes de projeto, a seguinte frase: se falharmos na documentação do que ocorreu durante o projeto, ficamos sem defesa, nas mãos do cliente…

Realmente isso é verdade, se não está documentado, não temos defesa, mas… precisamos mesmo nos defender sempre?

Para mim essa metodologia devia se chamar COASS (Cover Our ASS!).

Essa frase parece afirmar que o projeto terá problemas, que o cliente ficará insatisfeito e que precisamos nos resguardar. Fiquei com vontade de perguntar (mas não o fiz, eu um raro momento de lucidez):

- Não seria melhor evitar a insatisfação do cliente? Gerenciar suas expectativas, para que no final, pelo menos na maioria dos projetos, não ser necessária uma defesa?

Não estou dizendo que a documentação não é importante, apenas que existem outros processos tão (ou mais) importantes que a documentação.

O grande problema é que documentar é fácil (chato e trabalhoso, mas fácil). Basta ser metódico e organizado, atualizar um cronograma, escrever um report e disponibilizá-lo, fazer atas de reunião… Não existe um segredo para isso, um bom template e algumas explicações e qualquer gerente flanelinha consegue realizar.

Já o processo “gerenciar as expectativas das partes interessadas” é muito mais complicado. Afinal, é preciso primeiro saber quem são as partes interessadas e quais são suas expectativas. E também se são viáveis e estão dentro do escopo do projeto.

Note que o verbo empregado é gerenciar e não atender e muito menos superar.

Gerenciar expectativas exige uma atitude muito difícil. É preciso se relacionar com a parte interessada, é preciso saber negociar, influenciar e, raras vezes, impor limites.

E se, e sempre tem um “e se…”, com tudo isso, o cliente ainda tiver uma expectativa inviável, seja em termos de prazo, em termos de custo ou de escopo?

Infelizmente essa situação é mais comum do que o desejado. O gerente de projetos é alocado pela organização executora, que vendeu a um cliente um projeto inviável, ou o cliente solicitou um produto e na verdade deseja outro…

Esse é um caso clássico de conflito de expectativas. É exatamente nesse contexto que o gerenciamento das expectativas é fundamental. As partes precisam saber que as expectativas são incompatíveis – é preciso negociar, tentar influenciar ou até mesmo impor limites.

Claro que tudo isso precisa ser documentado, mas se as expectativas forem gerenciadas, a documentação pode sim funcionar como defesa. Mas pelo menos nenhuma das partes interessadas poderá dizer que foi uma surpresa.

É mais complicado que simplesmente documentar? Sim, muito mais complicado. Talvez por isso gerentes de projeto ganham mais que documentadores.

Fonte: [Webinsider]

O mercado de TI no Rio de Janeiro

Eu sou o retrato vivo da notícia abaixo, que achei no iMasters. Fui do Rio para Brasília e retornei. Concordo que o mercado está aquecido e acho salutar que se mantenha assim.

Aqui no Rio de Janeiro sempre nos vangloriamos da mão de obra formada pelo setor de informática. Contando com universidades de primeira linha num perímetro relativamente reduzido, além de empresas que absorvem recém-formados com uma velocidade incrível proporcionando complemento na formação com experiência de mercado profissional, o Rio sempre foi referencia nacional.

Infelizmente, passamos por alguns anos de completa degradação da economia fluminense, foram anos de descaso, e isso acarretou numa fuga muito grande de empresas do Rio para outros locais do Brasil, especialmente para São Paulo. Esse movimento não ficou restrito a área empresarial, teve reflexos no mercado de mão de obra, vimos diversos profissionais valorosos do Rio de Janeiro procurando oportunidades em outros estados - é comum encontrar grande comunidades cariocas em São Paulo. A escassez de mão de obra no Rio era conseqüência de diversos fatores entre eles está a imigração profissional.

Hoje o cenário mudou um pouco, a economia do Rio dá sinais de recuperação muito por conta da indústria de petróleo, que movimenta toda a cadeia produtiva da cidade e do estado, a autoestima voltou também e, com ela, o Rio conquistou ser sede dos Jogos Militares, da Copa e das Olimpíadas, para falar apenas dos eventos mais conhecidos. Isso tudo mexeu no equilíbrio de forças dentro do mercado de TI, as empresas estão crescendo, empreendendo e inovando mais do que nunca, a mão de obra formada pelas universidades e escolas técnicas do Rio está sendo retida e aproveitada na região, e já é possível perceber um movimento de "repatriamento" de empresas e profissionais cariocas que estão voltando.

Os eventos de TI também estão acontecendo novamente e tomando vulto na cidade: o Interact aporta no Rio em julho, o Rio Info terá sua maior edição em agosto, e, além disso, pela primeira vez, será realizada uma edição fora do Rio - o Rio Info Porto. O evento no Porto, em Portugal, é uma conseqüência do alto interesse das empresas européias em conhecer a capacidade e qualificação dos brasileiros. Serão seminários, rodadas de negócios e encontros empresariais envolvendo não apenas brasileiros e portugueses, mas participantes de toda a Europa. Depois do Rock in Rio Lisboa é a vez do Rio Info Porto.

Parabéns Rio por voltar a ocupar o espaço que sempre foi seu não só no cenário nacional como internacionalmente.

Fonte: Alberto Blois do iMasters